就任した後継社長は、本を使って日々の信頼をどう積み重ねるか

事業承継で社長に就任した直後は、就任の挨拶や取材で一時的に注目を集めます。しかし古参社員からの信頼は、その一時点の発表では積み上がりません。 日々の言動が積み重なって、少しずつできていくものです。

本記事で扱うのは、就任の告知そのものではなく、就任後に本をどう使い続けるかです。一冊出して終わりにせず、日々の関係づくりの中でどう活用するかを整理します。

この記事で分かること：

• 就任時のPRと、就任後の信頼構築が、目的として何が違うか
• 古参社員に響く内容配分と、避けたい書き方
• 出版後も本を使い続けるための具体的な方法

就任時のPRと、就任後の信頼構築の違い

就任を知らせる本には、対外的な信用を得る役割があります。取引先や金融機関に向けて、経営体制が整ったことを伝える場面では効果があります。

一方、古参社員はすでに会社の中にいる人たちです。 就任を知らせる必要はなく、知りたいのは「この人が、これから何を大切にして経営するのか」「これまで自分たちが積み上げてきたものをどう扱うのか」という点です。ここに答えられない本は、外向けの挨拶文と変わらず、古参社員の関心には届きません。

この違いを意識しないまま、就任時のあいさつ文をそのまま一冊に引き伸ばしただけの本を作ってしまうケースがあります。対外的な体裁は整っていても、古参社員が読めば「知っている情報しか書かれていない」と感じ、わざわざ読む理由がなくなります。就任時のPRと就任後の信頼構築は、同じ本の中で両立させることもできますが、どちらの読み手を主に想定するかを先に決めておかないと、内容の的が絞れません。

古参社員に響く内容配分

新社長の本にありがちな失敗は、自分のビジョンや経歴ばかりを書き、先代や創業者、そして今まで会社を支えてきた社員の話がほとんど出てこないという配分です。古参社員からすれば、自分たちが関わってきた歴史が書かれていない本は、「これまでのことは大事にされていない」というメッセージに読めてしまいます。

• 入れるべき内容：創業の経緯、先代や歴代の経営陣が大切にしてきたこと、現場で長く働いてきた人たちの存在への言及
• 配分を誤りやすい内容：新社長個人の経歴・実績、今後のビジョンだけに偏った記述

自分の話とこれまでの歴史の話、両方に紙面を割くことが、古参社員に受け入れられる本の最低条件です。どちらかに偏ると、外から来た人の自己紹介か、あるいは中身のない社史のどちらかになってしまいます。

親族内承継のように社内をよく知る人が就任する場合と、M&Aによる承継のように外部から人が来る場合とでは、この配分のバランスがさらに変わります。外部から来た経営者ほど、これまでの歴史への言及を厚くしないと「よそ者が来た」という受け止められ方をしやすくなります。逆に、社内出身の後継者であっても、自分の実績を語りすぎると「自分の代からすべてが始まったかのような書き方だ」と受け取られることがあるため、油断はできません。

内容を集める段階では、古参社員本人への取材が有効です。当社のヒアリングは御社が指定する方への取材に対応しているため、経営層だけでなく、現場で長く働いてきた方に話を聞く形も可能です。ここで得た証言をそのまま本に反映させると、古参社員は「自分たちの話が書かれている」と感じやすくなります。

取材で率直な意見や過去への不満が出てくることもあります。これをそのまま本文に載せるかどうかは、誰の発言か分からない形に匿名化する、あるいは経営として受け止めた姿勢だけを書く、といった判断が必要になります。この判断は御社の側で行っていただく部分で、当社はヒアリングで得た内容をどう本文に落とし込むかの相談に対応します。

出版後も使い続けるための方法

本を配って終わりにすると、就任時のPRと変わらなくなります。信頼を積み重ねるには、出版後も繰り返し本の内容を引用し続けることが必要です。

特に3点目は見落とされがちですが、重要な使い方です。本に「この方針を続けます」と書いた以上、その後の行動が本の内容と食い違えば、書かなかった場合より信頼を損ないます。 本は一度出したら、その内容に沿った行動が求められる、という緊張感を伴う手段でもあります。

そのため、まだ実行できるか分からない方針や、確約できない将来の計画は、書く段階で慎重に扱う必要があります。「必ずこうします」と言い切る書き方より、「この考え方を大切にしていきます」という姿勢を示す書き方のほうが、後から行動とのズレが生じたときの摩擦を小さくできます。断言しすぎない書き方も、信頼を長く保つための工夫の一つです。

出す時期についても、早すぎと遅すぎの両方に注意が必要です。就任直後は前述のとおり内容に実感がこもりにくく、逆に就任から何年も経ってから急に本を出すと、社内で何かトラブルがあった際の取り繕いのように受け取られることがあります。関係づくりの実感が持てた時期に、自然な形で出すのが最も無理のない選び方です。

出版後の発信を継続する方法としては、本の内容を社内報や日々のSNS投稿に分解して繰り返し触れる方法もあります。分解の考え方は一冊にまとまった内容を、日々のSNS投稿にどう分解するかにまとめています。一度きりで終わらせず、継続的に本の内容に立ち返る仕組みを作ることが、信頼の積み重ねにつながります。

なお、本記事が扱っているのは就任後、すでに社内にいる古参社員との関係づくりです。承継先がまだ決まっておらず、社外の候補者に会社を知ってもらう段階の使い方は承継先が決まっていない会社は、本で社外の候補者に魅力をどう伝えるかで扱っていますので、御社の状況に合う記事をご参照ください。

当社の対応範囲

当社のAI書籍出版代行は**80万円〜（税抜・表紙デザインを含む）**で、ヒアリング・企画設計、AIによる執筆とプロ編集者による品質確認、図表・表紙デザイン、Amazon KDPへの入稿代行、少部数の印刷・製本を担当します。

古参社員を含めた社内取材のヒアリングにも対応しますが、対象者の選定や社内での説明は御社にお願いしています。出版後の社内会議での引用や、日々の言動を本の内容に一致させていく取り組みそのものは、当社の制作範囲の外にあり、御社が継続して担う部分になります。経営者本全般の考え方はAIで経営者本を書くもあわせてご覧ください。

当社が作れるのは、信頼づくりに使える一冊までです。 その一冊を実際にどう社内で使い続け、行動と一致させていくかは、就任した経営者ご本人にしかできない部分になります。

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まとめ

• 就任時のPRは社外向け、就任後の信頼構築は古参社員を含む社内向けで、目的が異なります。
• 新社長個人の話に偏らず、先代や現場を支えてきた人たちへの言及を本に含めることが重要です。
• 古参社員への取材内容を反映させると、自分たちの話が書かれているという実感につながります。
• 出版後も社内会議やSNSで本の内容を引用し続けることが、信頼を積み重ねる方法になります。
• 本に書いた方針は、その後の行動と一致して初めて意味を持ちます。

就任後の関係づくりを見据えた本の作り方は、取材の進め方から一緒にご相談いただけます。

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